Feedback-Gespräch
Feedback-Gespräch im Personalmanagement
In der Personalentwicklung ist das Feedback-Gespräch ein Austausch zwischen mindestens zwei Personen, bei dem in der Regel der Mitarbeiter vom Vorgesetzten Rückmeldung über seine Leistungen und auch sein Verhalten erhält. Hierbei hört der Feedback-Nehmer zunächst zu und kann im Anschluss dazu Stellung nehmen. Ein solches Gespräch erfolgt in regelmäßigen Abständen, und zwar mindestens einmal im Jahr in Form eines sogenannten Jahresendgesprächs. Manche Unternehmen führen Feedback-Gespräche sogar im Monatstakt durch, viele setzen es halbjährlich an. Ziel ist es, die geleistete Arbeit und auch abgeschlossene Projekte gemeinsam zu reflektieren. Im Vordergrund sollte dabei ein ehrliches Feedback über positive Entwicklungen stehen, aber auch Probleme und Kritik gehören als Rückmeldung dazu.
Im Personalmanagement werden Feedback-Gespräche auch für eine Leistungsbewertung und Mitarbeiterbeurteilung genutzt, um persönliche Stärken und Schwächen eines Arbeitnehmers herauszustellen und vor allem die Kompetenzen und Fähigkeiten weiterzuentwickeln. So können aus dem Gespräch heraus gezielt für jeden einzelnen Mitarbeiter neue Ziele definiert und spezifische Maßnahmen der Personalentwicklung und des Talent Managements eingesetzt werden. Das direkte Feedback liefert den Mitarbeitern dabei die konkreten Impulse für ihre Weiterentwicklung.
Häufige Themen können neben der konkreten Leistung auch das Zeitmanagement oder eine mögliche Über- oder Unterforderung sein. Auch ihre Unzufriedenheit mit bestimmten Umständen können Mitarbeiter im Rahmen des Feedback-Gesprächs äußern. Missverständnisse und Konflikte können in diesem Rahmen nicht nur angesprochen, sondern im Idealfall sogar gelöst werden. Den Mitarbeitern selbst bieten die regelmäßig vorgenommenen Feedback-Gespräche außerdem die Gelegenheit, ihr Selbstbild kritisch zu hinterfragen und gleichzeitig mit Kritik konstruktiv umzugehen.
Verschiedene Formen des Feedback-Gesprächs
Klassisch: (Halb-)Jährliches Mitarbeitergespräch, bei dem der Vorgesetzte die Rolle des Feedback-Gebers übernimmt, während der Mitarbeiter Rückmeldung zu seiner geleisteten Arbeit und seinem Verhalten erhält.
Vorgesetzten-Feedback: In diesem besonderen Fall wird der Spieß umgedreht und dem Mitarbeiter vom Vorgesetzten die Aufgabe des Feedback-Gebers übertragen. Ziel ist es, dass Vorgesetzte ein Feedback zu ihrer Arbeitsweise, Leistung und Führungsqualität erhalten, um sich als Führungskraft gezielt weiterentwickeln zu können.
In der Gruppe: Auch Feedback-Gespräche in Gruppen sind eine Möglichkeit der Leistungsbeurteilung, eingesetzt werden diese zum Beispiel im Zusammenhang mit Projektarbeit. Möglich ist hier, dass der Vorgesetzte die gesamte Gruppenleistung und nicht einzelne Individuen beurteilt. Aber auch Alternativen, bei denen ein Mitarbeiter auf dem „heißen Stuhl“ sitzt und von jedem Feedback erhält oder ein allgemeiner Austausch, bei dem jeder jeden kurz beurteilt, sind möglich.
Regeln für erfolgreiche Feedback-Gespräche
Wichtig ist, dass die Teilnehmer ausreichend Zeit haben, sich auf das Gespräch vorzubereiten. Der Termin muss daher zwei bis drei Wochen vorher angekündigt werden. Beim Termin selbst sollte die Atmosphäre angenehm und ungestört sein, Telefone gehören selbstverständlich abgeschaltet.
Da es im Gespräch auch um Kritik geht, sind Regeln für die Kommunikation festgelegt. Eine der wichtigsten Regeln ist, dass beide Seiten darauf achten müssen, immer auf einer sachlichen Ebene und möglichst positiv zu bleiben. Als Vorgehen wird das Sandwich-Prinzip empfohlen, bei dem Feedback nach der Regel „positiv – negativ – positiv“ verpackt wird. Der Feedback-Geber darf außerdem nicht allgemeine, pauschale Kritik äußern, sondern sollte sich stets auf konkrete und möglichst aktuelle Situationen beziehen. Nur so kann das Gegenüber Lob und Kritik gut nachvollziehen. Damit das Gespräch auch in späteren Gesprächen nachvollzogen werden kann, sollte es in einem Protokoll dokumentiert werden.
Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit verzichten wir in diesem Text auf das Gendern.